Ζητήθηκε από έναν γιατρό να μελετήσει το ιατρικό ιστορικό ενός εξηνταεπτάχρονου ασθενούς ο οποίος έπασχε από χρόνιο πόνο στους γοφούς λόγω αρθρίτιδας. Στο παρελθόν, ο ασθενής είχε λάβει φαρμακευτική αγωγή, αλλά χωρίς αποτέλεσμα, έτσι ο γιατρός αποφάσισε να ακολουθήσει μια πιο δραστική μέθοδο: αρθροπλαστική ισχίου, η οποία περιλαμβάνει το άνοιγμα του μηρού, εξάρθρωση του οστού, αφαίρεση της άκρης που έχει προσβληθεί από αρθρίτιδα και αντικατάστασή της με ένα εμφύτευμα. Η ανάρρωση από αυτήν την επέμβαση είναι μακροχρόνια και επώδυνη.
Στη συνέχεια η υπόθεση πήρε μια αναπάντεχη τροπή: Ο τελικός έλεγχος της φαρμακευτικής αγωγής που είχε ακολουθήσει ο ασθενής αποκάλυψε ότι ένα φάρμακο δεν είχε δοκιμαστεί. Τώρα ο γιατρός αντιμετωπίζει ένα δίλημμα:
να συνταγογραφήσει τη φαρμακευτική αγωγή που δεν είχε χρησιμοποιηθεί, παρόλο που άλλες φαρμακευτικές αγωγές είχαν αποτύχει ή να παραπέμψει τον ασθενή στο χειρουργείο;
Το δίλημμα αυτό, που βασίζεται σε πραγματικές ιατρικές περιπτώσεις, επινοήθηκε από τον ιατρό Ντόναλντ Ρεντελμάιερ και τον ψυχολόγο Ελντάρ Σαφίρ, οι οποίοι μελέτησαν το πώς οι γιατροί λαμβάνουν αποφάσεις.
Όταν στους γιατρούς παρουσιαζόταν αυτό το ιστορικό, το 47% επέλεγε να προχωρήσει με τη φαρμακευτική αγωγή, με την ελπίδα να σώσει τον ασθενή από τη διαδικασία της επέμβασης.
Σε μία παραλλαγή του διλήμματος, σε μία άλλη ομάδα γιατρών παρουσιάστηκε μια περίπτωση με περίπου τα ίδια δεδομένα - μόνο που τούτη τη φορά οι εναλλακτικές φαρμακευτικές αγωγές ήταν δύο. Αν ήσασταν ο ασθενής με την αρθρίτιδα στο γοφό θα ήσασταν ενθουσιασμένος - δύο επιλογές που αποκλείουν τη χειρουργική επέμβαση είναι καλύτερες από μία. Αλλά όταν οι επιλογής παρουσιάστηκαν στους γιατρούς, μόνο το 28% των γιατρών αποφάσισε να ακολουθήσει κάποια από αυτές.
Αυτό δεν βγάζει νόημα. Οι γιατροί φέρονταν λες και η ύπαρξη περισσοτέρων επιλογών φαρμακευτικής αγωγής καθιστούσε με κάποιον τρόπο τη χορήγηση φαρμακευτικής αγωγής χειρότερη λύση σε σύγκριση με την εγχείρηση. Αλλά αν το 47% των γιατρών είχε θεωρήσει την αγωγή Α προτιμότερη από την επέμβαση, η ύπαρξη και μόνο μιας δεύτερης επιλογής αγωγής δεν θα έπρεπε να έχει γείρει την πλάστιγγα υπέρ της εγχείρησης. Σε αυτή την περίπτωση έχουμε παράλυση στη λήψη αποφάσεων.
Περισσότερες επιλογές, ακόμα και καλές, μπορούν να μας κάνουν να παγώσουμε και να μας κάνουν να επιστρέψουμε στο αρχικό σχέδιο, το οποίο στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι μια επώδυνη και επεμβατική μέθοδος αρθροπλαστικής ισχίου. Αυτή η συμπεριφορά σαφώς δεν είναι λογική, είναι όμως ανθρώπινη. Οι αποφάσεις ανήκουν στη δικαιοδοσία του ηγέτη και επειδή απαιτούν προσεκτική επίβλεψη και αυτοέλεγχο μειώνουν τη δύναμή του.
Όσο περισσότερες επιλογές προσφέρονται στον ηγέτη τόσο πιο εξαντλημένος αισθάνεται. Έχετε προσέξει ποτέ όχι τα ψώνια είναι πολύ πιο κουραστικά από άλλες ελαφριές δραστηριότητες; Τώρα ξέρετε το γιατί - φταίνε όλες αυτές οι επιλογές. Αυτό είναι σημαντικό γιατί όλοι συναντάμε υπερπληθώρα επιλογών γύρω μας. Και αυτές οι τελευταίες, όπως πολύ σωστά τονίζει ο καθηγητής Οργάνωσης Chip Heath στο βιβλίο του «Switch» (Εκδόσεις Παπαδόπουλος - ΕΕΔΕ), έχουν ενίοτε τυραννικό χαρακτήρα. Αντιθέτως, η κατεστημένη κατάσταση δημιουργεί αίσθημα ηρεμίας και σταθερότητας επειδή πολλές από τις επιλογές εξοβελίζονται. Έχουμε τη ρουτίνα μας, τις μεθόδους με τις οποίες λειτουργούμε. Για το μεγαλύτερο μέρος της ημέρας ο ηγέτης είναι στον αυτόματο πιλότο. Αλλά σε περιόδους αλλαγής ο αυτόματος πιλότος παύει να λειτουργεί, οι επιλογές πολλαπλασιάζονται και συνήθειες του αυτόματου πιλότου μετατρέπονται σε πρωτόγνωρες αποφάσεις.
Η αλλαγή φέρνει νέες επιλογές που γεννούν αβεβαιότητα. Ας είμαστε σαφείς: δεν είναι μόνο οι πολλές επιλογές που προκαλούν παράλυση στη λήψη αποφάσεων - όπως όταν έχουμε να επιλέξουμε ένα ντόνατς ανάμεσα σε εκατό διαφορικές γεύσεις. Την παράλυση μπορεί να την προκαλέσει και η ασάφεια. Σε εποχές αλλαγών μπορεί να μη ξέρουμε ποιες επιλογές είναι διαθέσιμες. Και είναι σίγουρο ότι αυτή η αβεβαιότητα οδηγεί σε παράλυση στη λήψη αποφάσεων. Απαιτείται να καταπολεμηθεί έτσι η ασάφεια. Πως; Πολύ απλά με τη μετάφραση των ασαφών σκοπών σε χειροπιαστές συμπεριφορές. Με αυτές τις τελευταίες όμως να πρέπει να συγκλίνουν προς έναν υψηλό στόχο.
***
του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου
editorial στο περιοδικό MANAGER της ΕΕΔΕ Ιουνίου 2009
